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ARTIGO

A gestão de Dourados entre urgências e prioridades

13 janeiro 2021 - 12h15Por Mário Cezar Tompes da Silva

Em 20 de dezembro último Dourados completou 85 anos e foi contemplada com novos gestores municipais que assumiram a direção do município em 01 de janeiro do corrente. Adotando atitude inédita e louvável os administradores entrantes, ainda antes de assumirem, apresentaram aos douradenses o resultado do trabalho da Comissão de Transição consolidado em um relatório que diagnostica a situação da administração municipal. Trata-se de documento minucioso e bastante revelador da atual condição da Prefeitura douradense. Vamos torcer para que este procedimento meritório se torne um padrão daqui por diante.

O resultado do diagnóstico nos informa que a Prefeitura apresenta uma estrutura administrativa organizada em 12 secretarias, 03 fundações e 04 autarquias municipais. Para por essa máquina administrativa em funcionamento, foram contratados 8.081 funcionários. São indicadores importantes, sobretudo o último. No entanto, uma questão relevante que fica sem esclarecimento é se aquele quantitativo de servidores públicos é excessivo, adequado ou insuficiente para as necessidades da administração municipal.

Essa dúvida ganha ainda mais relevo quando o relatório revela que a Prefeitura apresenta um endividamento na casa dos R$ 180 milhões.

Adiante, o documento, ao examinar o orçamento municipal, nos expõe uma situação que inegavelmente gera apreensão. Tomando os dados do orçamento executado de 2019 (já que o de 2020 apresenta apenas os valores dos dez primeiros meses do ano), temos uma execução orçamentária total de R$ 701 milhões. Deste total, 97,8% foi consumido com folha de pagamento de servidores e outras despesas correntes. Sobraram R$ 15,2 milhões para investimento, ou seja 2,2% do total executado. Apenas a título de referência, o custo para o recente recapeamento da Av. Hayel Bom Faker alcançou um total de R$ 10,3 milhões. Isso significa que o valor anual disponível para investimento da Prefeitura seria suficiente apenas para recapear uma Hayel B. Faker e meia e se findaria o dinheiro para qualquer outro investimento.

Isso indica, por um lado, uma grande fragilidade da capacidade de investimento da gestão pública municipal e, por outro lado, a necessidade de grande habilidade dos novos gestores municipais de estabelecerem pontes com os governos federal e estadual a fim de acessarem recursos para investimento nestas esferas. Isso requer fundamentalmente capacidade de interação política.

O aspecto de maior relevância do relatório foi o mapeamento do que se denominou “pontos de atenção” definidos como “os maiores desafios a curto, médio e longo prazo”. A partir destes desafios foram projetados os seus impactos, as ações para enfrentá-los e os prazos para execução destas ações. Estes desafios são muitos (um total de 168) e não menos de 103 foram classificados como graves. Entre eles há ameaças de interrupção de repasses dos recursos do FUNDEB, suspensão da licitação da merenda escolar para 2021, precatório de valor elevado que pode ser executado a qualquer momento pondo em grave risco a gestão fiscal da Prefeitura entre muitos outros.

Reunindo estes tantos desafios com a dívida de R$ 180 milhões que paira sobre a administração municipal, teremos tempos adversos pela frente, um período de escassez, incertezas e alguns sacrifícios. Mas são circunstâncias como estas que nos revelam quem possui capacidade e vocação para a liderança. Foram tempos de crise profunda que moldaram estadistas. O que seria de F. D. Roosevelt e de seu projeto do new deal sem os desafios da grande depressão dos anos 30. Konrad Adenauer não projetaria sua liderança ao patamar que alcançou sem enfrentar o desafio de reconstruir a Alemanha arrasada pela guerra. Os desafios revelam os líderes geniais, mas podem também expor os que não possuem aptidão e competência para liderar.

Algo importante a destacar é que essa lista de pontos de atenção aparenta ser uma agenda de urgências, são incêndios que precisam ser combatidos de imediato em função dos danos que podem causar à administração se assim não for feito. O que, no entanto, não está claro ainda é qual é a pauta de projetos prioritários da nova gestão. Refiro-me àqueles projetos que pela sua importância para o gestor deverão ser implementados independentemente das urgências. Aquelas ações que quando bem executadas, em geral, transformam-se em marcas de governo. Ao olharmos para a história de Dourados constatamos que tivemos gestores com a capacidade de deixarem marcas que perduram até nossos dias. A gestão de José Elias com seu Projeto Cura (com um volume de intervenções impactantes em pavimentação, drenagem e habitação popular) e a primeira gestão do prefeito Braz Melo com os CEUS e outras obras foram capazes de criar marcas duradoras entre os douradenses.

Além de definir marca de governo, uma carteira de projetos prioritários é importante por outros motivos. A frente do poder o gestor será assediado por diversas pressões e reivindicações. Não possuindo uma pauta própria de projetos prioritários, terminará realizando a pauta de outros agentes políticos. Não que ele não deva atender reivindicações, mas movimentando-se em uma conjuntura de escassez de recursos deverá ter muita clareza de quais são seus projetos prioritários.

Por último, é necessário reconhecer que embora seja de grande valia possuir uma pauta de projetos prioritários, isso não é necessariamente garantia de sucesso de uma gestão. Em um contexto de múltiplas urgências (ou pontos de atenção como preferirem) a serem enfrentadas, há um risco real que estas urgências monopolizem a atenção e dissipem o tempo do gestor. Quatro anos de mandato não é tanto tempo assim, e muitos líderes o consomem apagando os incêndios desencadeados pelas urgências. A liderança madura é aquela que não permite que suas prioridades sejam incineradas por estes incêndios.

*Professor de planejamento urbano. E-mail: mariotompes522@gmail.com
 

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